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五糧液原來的產(chǎn)能是40萬噸每年，接下來我們把產(chǎn)能都釋放出來。今年銷售總體規(guī)劃要達(dá)到17萬噸左右；十二五規(guī)劃末期達(dá)到25萬噸左右，力爭突破30萬噸。

反映到銷售額上，去年是203億，今年規(guī)劃是達(dá)到270億-290億，十二五末期力爭超過600億。

    我們的品牌核心思路是：打造一塊世界知名品牌——五糧液，打造幾個(gè)全國知名品牌——六和液、五糧春、五糧醇、尖莊、永福醬酒，打造多塊區(qū)域強(qiáng)勢品牌。

我們已完成對銷售市場、消費(fèi)人群、產(chǎn)品價(jià)格、競爭對手的前期調(diào)研，現(xiàn)已成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組，集團(tuán)董事長唐橋任組長，我任副組長，未來營銷改革將沿著以下思路推進(jìn)：

1.優(yōu)勢資源集中使用；

2.擴(kuò)大營銷隊(duì)伍；

3.清理品牌。

我們會(huì)采用更貼近市場的組織架構(gòu)。

以目前進(jìn)行中的華東營銷中心為例，會(huì)有一些銷售組織進(jìn)一步升級，形成更靈活快速應(yīng)對市場變化的組織架構(gòu)。不再是傳統(tǒng)意義上全國分八大片區(qū)，或者每個(gè)品牌有一個(gè)專門的管理制度，會(huì)有一些創(chuàng)新，包括授權(quán)方面。

我們要從戰(zhàn)略層面重構(gòu)渠道。這不是常規(guī)意義上理解的用人海戰(zhàn)術(shù)的方法把它推下去就行了。我們會(huì)建立一種創(chuàng)新的、相對封閉的渠道，就像蘇寧那樣。

我們希望建立一些更加穩(wěn)健的戰(zhàn)略合作渠道，在這個(gè)渠道上，既能銷售產(chǎn)品，又能帶來品牌價(jià)值的不斷提升。

會(huì)有一個(gè)超乎大家想像的網(wǎng)店的布局，真正意義上實(shí)現(xiàn)打開市場的目的，而不是常規(guī)意義上的量的增長。

這樣一種排他性的渠道能保證產(chǎn)能的消化，在未來三到五年打下一個(gè)很穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

    戰(zhàn)略合作渠道將是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，最終產(chǎn)生的效果，可能會(huì)超出目前這個(gè)行業(yè)的一些企業(yè)現(xiàn)狀，具有很強(qiáng)的顛覆性。

同時(shí)，公司也將在終端運(yùn)作上投入更多的資源，力圖通過營銷變革實(shí)現(xiàn)持續(xù)高增長。

五糧液一直是多品牌發(fā)展模式，客觀說，它構(gòu)成了抵抗風(fēng)險(xiǎn)最強(qiáng)的體系。原來有“1+9+8”戰(zhàn)略，但是外界有些人理解得比較狹隘，現(xiàn)在我們不提“1+幾”了。我們股份公司提的就是“一個(gè)核心，全產(chǎn)業(yè)鏈延伸”。到十三五中期的時(shí)候，形成一個(gè)以酒業(yè)為核心的規(guī)模千億的產(chǎn)業(yè)集群。

集群，就是以酒業(yè)為核心，往產(chǎn)業(yè)上下游的延伸，像糧食、包裝材料等。隨著產(chǎn)能的不斷擴(kuò)張，這一塊同時(shí)會(huì)產(chǎn)生新的效益。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)向節(jié)能環(huán)保資源、現(xiàn)代流通業(yè)等國內(nèi)、國際重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域上的延伸。

比如環(huán)保能源。酒糟燃燒先轉(zhuǎn)化成能源，燒成了灰以后，轉(zhuǎn)化為白炭黑，白炭黑可以用在橡膠制品上，像輪胎、鞋底等等，這是一種循環(huán)經(jīng)濟(jì)，行業(yè)內(nèi)五糧液是做的最好的。兼并收購正在考慮，在運(yùn)作過程中。