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文/李雨松
十年前，很少有人會想到，中國白酒企業的200億時代這么快就會來臨。
十年前，很少會有人想到，那時一片哀聲遍野，到處充滿著死亡氣息的白酒企業，洋河、瀘州老窖和郎酒會如此快地突破100億，10億、20億的白酒企業遍地皆是。
再加上行業外資本洶涌的收購潮，于是，大家開始猜測，中國白酒企業的千億夢想，會由誰首先實現？
大家首先想到的都是茅臺、五糧液。
我要說，就現在看，還真不一定。
大者未必恒大
最具有千億品牌基因的品牌自然是茅臺和五糧液，但是筆者并不看好他們率先撞線。過高的產品形象，日漸奢侈化的品牌定位，國家三公消費的限制，都在限制著茅臺和五糧液的千億路程。
茅五千億夢的最大阻礙還是在營銷模式和組織隊伍。因為品牌強勢，產品并不愁賣，他們幾乎都采取了裸價操作，這容易造成兩個后果：
一，茅臺和五糧液兩支單品以下的產品的品牌塑造，幾乎全部依賴于經銷商，貨也都壓在了平臺商的倉庫里。
二，資源的投放權集中在大的平臺商手上，廠家不能主導資源的投放方向，對市場的掌控較弱，不能將自己品牌方面的優勢傳遞到渠道里，極大地浪費了品牌資源。
雖然說茅五針對次高端、中高端、中檔等價位開發了一系列的產品，但是市場表現與超高端產品相去甚遠，更多的貨壓在了經銷商的倉庫里。他們目前的增長也更多的依賴全國范圍的匯量增長和局部地區的精耕細作。一旦產品庫存飽和，營銷的問題就會爆發。
他們的營銷人員極少，基本上一個戰略品牌一個省1～3個人，服務層次局限在經銷商層級，缺少對市場終端的掌控。由于產品不愁賣，缺少市場的歷練，企業營銷人員的專業素質相較于洋河等企業，差距較大。
五糧液意識到了這樣的問題，成立華東營銷中心，逐漸在區域市場下沉。當然，因為資源投放權集中在大平臺商手中，市場下沉的效果還有待驗證。
誰會超車？
洋河、瀘州老窖和郎酒作為中國白酒的第二陣營，發展速度極快，雖然各自存在著這個方面或者那個方面的問題，但是隨著他們的超速發展，隱隱有趕超茅臺五糧液的趨勢。
這三個品牌不管從哪個方面來講，都是目前白酒行業的典范。
他們營銷人員眾多，市場下沉深，對核心終端和核心消費者的掌控極強，保證了他們能夠引領白酒消費潮流；他們的業務人員經過市場歷練，專業素質高，領先行業內的競爭對手；他們的資源投放權下移到區域市場，市場反應迅速……
而他們最大的優勢還不是以上這些領先行對手的操作手法和資源優勢，而是他們的渠道定位。
他們都有自己清晰的品牌規劃，產品和渠道也隨之有了明確的品牌定位。從這一點上看，他們不單單是在做渠道，而是通過渠道，去實現自己的品牌目標。這樣的做法，保證了資源的持續投入不以一時成敗論效果，也保證了他們資源投放的針對性，最大限度地提高資源的利用效率。
國內很多白酒，特別是區域白酒，雖然在渠道的操作手法上不遜色于洋河，但是大都缺乏清晰的品牌規劃，渠道的建設和資源的投入相對盲目，也就制約了他們未來的發展。
就市場來看，洋瀘郎在次高端和中高端價位上的全國化品牌地位，已見雛形。而現在的次高端已經成熟，正在不斷擴展，加之國家對三公消費的限制，就為洋瀘郎的發展提供了利好。
加之他們的產品線和品牌范圍較大，各個檔位的產品都有一定的銷量，能從產品的各個價位發力。當未來中高端以下白酒重新發力時，他們已經占據的品牌地位，能夠幫助他們在極短時間內形成全國化。所以在千億競爭中，他們有較大的后勁。
千億目標最可能實現的兩個路徑：銷售增長和資本運作。茅臺手上握有大量現金，還有上市公司這個運作平臺，資本運作能有效緩解了部分名酒基酒不足的問題，也有效解決了部分名酒在品牌下移等方面的問題。但品牌的打造是一個長期的過程，或許資本運作可以帶來企業短暫的爆發式增長，但是不可能實現連續的增長。
首先上千億的企業，必定是以銷售增長為主要驅動力，以資本運作為輔的一二線陣營中的白酒品牌。綜合衡量品牌、組織和渠道，洋瀘郎走在了前面。
第三種道路？
近幾年，維維股份、聯想集團、中糧集團、華澤集團在近幾年動作頻頻，對眾多白酒廠展開了收購，逐步構建屬于自己的白酒王國。行業開始感嘆狼來了，被收購的企業似乎也在一夜之間具備了和一二線名酒掰手腕的資本�？墒欠催^來看看，我們發現情況并不像我們想象地那么樂觀。
這些被收購的企業，渠道、資本、信心、品牌借力等各個方面都有了較大的改觀，也實現了區域內短期的爆發增長。但是從總體上來講，他們更多地是沖擊了區域品牌的競爭格局，并沒有影響到第一集團的茅五和第二集團的洋瀘郎。
這些企業借助了大量的行業外資本，但是現在的白酒市場競爭卻不再是資本決定論。他們缺乏操作規劃，隊伍要么年輕，要么老化，要么行業外的業務員占據大多數，所以極難完成渠道和品牌方面的構建。
比如劉伶醉，被巨力收購以后，第一年出現了爆發式增長，其銷售額大部分是由原巨力集團的索具經銷商完成，賣給索具經銷商的白酒也基本上由這些經銷商消化。但是，隨著銷售任務的不斷加壓，原索具經銷商沒有那么大的空間，庫存壓力陡增，企業的增長也就遇到較大的困難。所以，資本并購只能是企業增長的助推劑，并不能解決所有的問題。
另外，被這些資本收購的企業內部面臨著債務、老員工多、思維僵化、產品和品牌形象過低等壓力，極大地制約了企業的發展。
究其根本，行業內的事還得行業內的人來解決。
當然，如果湖北省提出的全省白酒企業整合，成功組建鄂酒集團的話，那將開啟另外一種千億目標實現路徑，但是筆者并不看好這樣的發展，這里面的問題太多。
內因決定外因，內因是事物發展的根本動力。要實現千億夢想，只有勤練內功，在企業的銷售增長的基礎上，逐步實現企業的千億目標。其它任何的手段，只能是這一目標的助推劑，不能當作救命稻草。
鏈接：千億是張餅
文/安徽文王集團總經理 韋少先
繼茅臺在年初宣布其“大茅臺集團”的戰略之后，五糧液也在近日明確了公司未來的“千億”目標，可能重啟白酒并購方案。
白酒巨頭們在中國的白酒版圖上跑馬圈地的情景，在未來幾年間或將多次出現。
如果這一猜想屬實，從某種角度上看，其本質無異在尋求充饑的畫餅——只能獲得短暫的精神慰藉，后果卻不容樂觀。
從一般意義上講，企業做大了，品牌做強了，為發展擴張，采取行業并購策略，并無不妥，甚至是市場慣例。一方面增強品牌影響力，盡快減少競爭對手，擴充市場；另一方面，最大限度地縮短基礎建設及攬集人才的周期。
但是，問題沒那么簡單。
首先，白酒行業有其自身的特點。一是白酒企業建廠投入及技術要求不同于啤酒行業，門檻較低，廠家星羅棋布，收（購）不勝收；二是白酒質量對地域及環境要求較為苛刻，橘生淮北則為枳。
其次，像茅五這樣的大品牌，在消費者心智中的“神圣感”，不能不說多少與其相對的稀缺性有關。如果過分打破這種格局，是否會適得其反，還是有點令人擔憂。
最后，單從成本因素考慮，并購的現金成本肯定遠遠大于企業在原產地擴建的投入。如果再疊加上述兩點的顧慮，并購之餅畫的越大，失望之光也會越加耀眼。
【微觀點】
晉育峰：
個人認為，由于近年來VC、PE和外部產業資本對白酒的一路看好和滲透，白酒的市盈率已經處在較高位，現在并不是產業整合和并購的最佳時機。應該在2014年產業拐點到來之后開始產業整合。
茅臺和五糧液的并購都不能跟華澤集團在一個水平線上競爭，要錯位競爭，以10億級以上的品牌和企業為目標實施產業整合。
至于豫酒企業，雖然沒有過10億規模的，但鑒于河南白酒市場300多億的總容量，同樣可以基于戰略需要實施并購。
求諸子：
個人認為，洋河最厲害的還是資本營銷——政府引導、市場行為的同業并購順利完成，通過市場磨合、文化磨合，楊廷棟、張雨柏他們的藍色之夢或得以實現。
再大膽猜想：時機成熟，人才到位，有類似于洋河楊廷棟、張雨柏那樣的高瞻遠矚的企業家隊伍，按照“政府牽頭，市場行為”中國式同業并購原則，同一個地區的古井集團并購雙輪集團，組建全新的亳酒集團或曹操白酒集團。
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